国际能源巨头电力业务发展路径对比研究

（来源：中能传媒研究院  作者：杨永明）

（中能传媒能源安全新战略研究院）

2025年以来，全球能源转型进入新的阶段。在此前较长一段时间内，国际能源巨头的低碳转型主要由政策目标和长期愿景推动，在电力领域的布局更多强调方向正确性和规模扩张。然而，随着宏观经济环境变化、融资成本上升以及新能源市场竞争加剧，这些企业开始更加审慎地评估其电力业务的商业回报与可持续性，其转型逻辑也从最初的愿景驱动转向更加务实的盈利驱动。

在这一背景下，国际能源巨头在电力业务上展现出截然不同的发展路径。欧洲能源企业普遍选择通过并购和整合，加快构建覆盖发电、交易和终端供能的综合电力体系；美国能源企业则更多依托天然气资源和工程技术优势，将电力作为服务新型高价值需求的重要载体，重点布局与算力和工业负荷相关的应用场景。对这些路径进行系统梳理和对比，有助于理解全球能源转型在新阶段下的现实约束与发展方向，也为中国能源企业电力业务布局和转型决策提供参考。

一、全球电力市场新变量

2025年以来，全球电力市场所面临的外部环境与前几年相比，发生了一系列结构性变化。这些变化共同构成国际能源巨头调整电力业务发展策略的现实基础。

从宏观环境来看，与低利率时代相比，2025年前后全球融资环境明显趋紧。对于清洁能源项目而言，由于其具有前期投资大、回报周期长的特点，融资成本的上升显著挤压了项目的盈利空间。受此影响，国际能源巨头不再盲目追求可再生能源装机规模的绝对增长，而是开始重新核算每一个电力项目的实际投资回报率。这也促使能源企业重新审视电力业务在整体资产组合中的定位，电力不再只是必须跟进的战略方向，而需要具备清晰的盈利路径和风险可控的现金流特征。

从政策支持来看，欧美在电力市场制度设计上的差异日益显现。欧盟在2025年进一步细化其《电力市场设计改革》方案，重点通过长期合同机制（如PPA和差价合约）来稳定电价，这为欧洲巨头发展大规模可再生能源发电提供了相对可预测的市场环境。相比之下，美国《通胀削减法案》执行细则在2025年更加侧重于对本土制造和清洁技术（如氢能、碳捕集与封存）的补贴。这种政策上的差异，使得欧洲企业更愿意在发电端“深耕”，而美国企业则更倾向于利用补贴政策强化其既有的技术优势。

从需求驱动来看，需求侧变化是2025年全球电力市场最显著的新变量之一。随着人工智能、大模型训练和云计算业务快速扩张，数据中心对电力的需求呈现出高强度、连续性强、稳定性要求极高等特点。与传统用电需求不同，AI数据中心更加重视电力的可预测性和可靠性，而不仅仅是电价水平。这使得天然气发电、可调度电源以及与电力直接绑定的供能模式，重新获得市场关注。在此背景下，电力不再只是终端消费品，而逐渐成为支撑数字经济和算力产业的关键生产要素。这一变化，深刻影响着国际能源巨头对电力业务价值的判断，也为其不同路径的分化奠定基础。

二、欧洲能源巨头路径分析

欧洲能源巨头在战略布局进程中，将电力视为未来核心业务之一，通过持续投入和并购整合，逐步形成覆盖发电、交易、售电等多个环节的完整体系。这一路径强调规模、稳定性与长期替代效应，以电力业务逐步替代传统油气业务在公司整体结构中的比重。

道达尔能源：

打造垂直一体综合电力增长极

道达尔能源将电力业务确立为公司长期战略的重要支柱，重点围绕可再生能源发电、电力交易以及终端供能能力展开布局。近年来，公司持续提高电力相关投资在资本支出中的占比，并明确提出电力业务需达到与传统油气业务相当的回报水平。在具体路径上，道达尔能源并未局限于单一市场，而是通过跨区域并购，加快形成规模化、可复制的电力资产组合。在业务结构上，道达尔能源强调垂直整合，即通过同时掌握发电资产、电力销售渠道和客户资源，降低对单一环节收益的依赖。

2025年11月，道达尔能源进一步推进电力业务垂直整合，宣布与捷克EPH集团达成协议，以价值约51亿欧元的全股票交易收购其西欧灵活发电平台50%的股权，双方将组建一家持股各50%的合资企业。该平台拥有超过14吉瓦的灵活发电资产（主要包括燃气电站、生物质能设施和电池储能系统），可与公司大规模的可再生能源发电形成高效互补。这一举措清晰展现出道达尔能源通过全球并购实现规模化布局、推进垂直整合、向综合电力运营商转型的核心战略路径。

壳牌：

转身成为企业级综合能源方案商

与道达尔能源不同，壳牌在电力业务上的调整更加注重聚焦和取舍。壳牌早期曾在多个国家布局居民电力零售业务，但在实际运营中发现，该领域利润空间有限、客户获取和维系成本较高，与其全球化资源优势并不完全匹配。2025年前后，壳牌逐步退出部分面向居民用户的电力零售市场，将重心转向企业级客户和电力贸易。壳牌电力业务的核心操作，是将其在天然气采购、全球贸易和风险管理方面的优势，与企业用户对稳定供能和灵活用能的需求相结合，形成“综合能源解决方案”。在这一模式下，电力不再是单一商品，而是与天然气、碳管理和能源服务打包提供的综合产品。

2025年，壳牌旗下的壳牌能源解决方案公司规划退出美国得克萨斯州居民电力零售业务。公司明确表示，此后将专注于商业和工业（企业级）客户市场，致力于为这些客户提供有竞争力的电力产品。这是继2023年出售英国和德国家庭能源零售业务后，对利润微薄且竞争激烈的居民电力零售市场的进一步战略撤退。与此同时，壳牌在电力价值链上积极地向综合能源解决方案方向拓展。2025年9月，壳牌（上海）技术有限公司与中国的清安能源签署战略合作协议并联合发布全球首款直冷浸没储能系统，旨在通过提供高安全、高效率的储能解决方案，服务于综合能源补给站、工业园区等企业级场景。这“一退一进”的举措体现出壳牌电力业务战略“聚焦与取舍”的核心思路。

BP：

战略重置，从绿色扩张到价值优先

BP是欧洲能源巨头中电力转型节奏波动最为明显的一家。此前，BP曾提出较为激进的可再生能源扩张目标，重点押注海上风电和电力零售等领域。然而，随着项目成本上升、收益不及预期以及宏观环境变化，BP电力业务推进面临现实压力。进入2025年，BP对其电力与低碳业务战略进行了重新评估，更加注重项目选择和投资回报，而非单纯追求新能源装机规模扩张。

2025年2月，BP正式对外宣布对其低碳与电力业务实施根本性战略重置，同步推进绿色资产优化、部分项目减值处理与海上风电业务重组。其中核心动作之一，是将旗下全球海上风电项目资产，注入与日本最大发电商Jera共同组建的合资公司JERA Nex bp。该合资公司于2025年8月正式落地，双方各持50%股权，BP借此引入具备深厚电力运营与电网适配经验的合作伙伴，优化海上风电板块的资本结构与运营效率。在此轮战略调整中，BP明确表态将放缓高资本强度、盈利前景不确定的新能源项目开发节奏，优先聚焦具备清晰商业模式、由长期购电协议支撑收益的电力项目。这一举措是BP在能源转型进程中主动修正路径、管控投资风险的重要信号，由此可见能源巨头对海上风电这类重资产、高难度项目的策略回归理性。

三、美国能源巨头路径分析

与欧洲能源巨头不同，美国能源巨头并未将电力业务视为替代油气业务的下一主业，而是将其作为延伸和放大传统优势的重要工具。在这一思路下，电力的核心价值不在于装机规模或市场份额，而在于其是否能够提升天然气等既有资产的整体收益水平，并服务于新兴高价值需求场景。

雪佛龙：

成为算力时代专属基荷供应商

雪佛龙在电力领域的布局高度聚焦，其基本思路是围绕天然气资源构建闭环式的供能体系。公司并不追求在电力市场中成为重要售电主体，而是将发电环节嵌入天然气产业链之中，通过稳定、长期的电力需求，锁定天然气资源的销售出口。随着AI数据中心和高性能计算设施对电力需求快速增长，雪佛龙将其视为天然气发电新的核心应用场景。在这一模式下，电力既是终端产品，也是连接天然气资源与算力产业的关键纽带，从而实现油气资产在新经济形态下的价值延伸。

2025年1月，雪佛龙宣布与投资公司Engine No.1以及通用电气旗下能源公司GE Vernova建立战略联盟，计划在美国东南部、中西部和西部等多地开发总规模达4吉瓦的定制化天然气发电项目。这些项目被称为“电力工厂”，生产的电力主要通过“表后”或“离网”模式，直接供应给共址建设的AI数据中心。对于雪佛龙而言，这一举措将其天然气资产从大宗商品交易转变为支撑数字经济的底层动力，通过规避电网波动风险，专为追求高可靠性的高端客户提供服务，从而获得更高溢价。作为其布局的一部分，雪佛龙还计划在其核心产区西得克萨斯州二叠纪盆地建设一个独立的天然气发电项目，规划容量高达5000兆瓦，以满足数据中心向能源产地迁移的趋势。这些规划布局显示，美国能源巨头利用其上游资源与基础设施优势，将传统能源业务直接嵌入并赋能新兴的算力经济。

埃克森美孚：

以赋能者身份重塑电力生态

相比雪佛龙的聚焦策略，埃克森美孚在电力相关领域的布局更加分散，但两家公司共同特点是依托自身在工程技术、材料和大型项目管理方面的优势，选择性进入与电力密切相关、但并非传统发电业务的领域。埃克森美孚并未明确提出以电力作为独立增长曲线，而是将其视为支撑低碳技术、工业减排以及能源系统效率提升的重要基础设施。在这一框架下，电力更多发挥配套和支撑作用，与碳捕集、氢能和储能等业务形成协同。

2025年，埃克森美孚宣布与NextEra达成合作，推进首个集成CCS技术的低碳数据中心供电项目。双方联合开发的1.2吉瓦天然气联合循环电站，配套全链条CCS设施，预计2028年正式投产。该项目利用天然气发电，同时捕集90%以上的二氧化碳并注入地下，服务于微软、谷歌、亚马逊等科技巨头，满足其对零碳基荷的渴求。几乎与此同时，埃克森美孚在阿肯色州的Mobil Lithium锂矿项目持续推进勘探评价、钻探试验与工程筹备等关键前期工作，项目计划2027年实现电池级锂量产。可见，埃克森美孚一方面通过CCS让化石能源发电变得洁净，另一方面通过布局电池原材料切入储能与动力电池产业链，以此重塑其在未来电力系统中的影响力。

四、关键维度对比分析

欧洲与美国能源巨头在电力业务上的差异，并非谁更激进或者更保守，而是基于不同资源条件和市场环境作出的理性选择。可以从商业逻辑、风险结构和数字化应用三个维度，对不同路径进行进一步对比。

01

商业逻辑对比

从已披露的实践来看，欧洲能源巨头更倾向于将电力业务作为对原有业务结构的“替代性补充”，即通过持续扩大电力资产规模，在整体业务中做“加法”。道达尔能源的路径具有代表性。通过收购EPH等公司股权，道达尔不仅获得了可再生能源发电资产，也同步接管了电力销售和长期购电协议。这类并购并不以短期电力价格波动为核心考量，而是强调长期稳定运行和规模积累，目标是逐步形成可与油气业务并行的第二主业。BP此前在海上风电和电力领域的激进扩张，同样体现了这一思路，尽管其后因现实压力对节奏进行了调整。

相比之下，美国能源巨头更多是在做“乘法”，即通过电力放大原有油气资产的价值。以雪佛龙为例，其与GE Vernova合作推进的天然气发电项目，并未以获取电力市场份额为目标，而是围绕数据中心等高价值负荷，锁定天然气长期需求的应用场景。在这一模式中，电力本身并不承担独立扩张任务，而是作为连接天然气资源与算力需求的关键环节，使传统油气资产在新需求场景下实现综合价值提升。

02

风险偏好对比

欧洲能源巨头通过并购和整合，推动电力业务向独立主业靠拢，其路径强调规模、稳定性和长期替代效应，但也面临收益空间受限的现实约束。具体来看，以道达尔能源收购EPH电力资产股权为例，其通过并购获取的电力资产，大多配套长期购电协议，收益相对稳定，但灵活性有限。壳牌退出美国得州居民电力零售业务，也从侧面说明，在竞争激烈的环境下，电力业务的利润空间并不宽裕，企业需要通过规模和稳定性来对冲风险。BP在2025年对风电和电力业务进行减值和重组，更直观地反映了这一模式下面临的挑战，一旦项目成本上升或市场环境变化，缺乏缓冲空间的电力资产容易对整体财务表现形成压力。

美国能源巨头则将电力作为放大油气资产价值的重要工具，重点服务于算力、工业等高价值场景，以更高的不确定性换取更大的回报弹性。具体来看，雪佛龙和埃克森美孚参与的电力项目，往往直接绑定特定用户或特定工业场景，如数据中心或工业园区。这类项目对经济周期和行业投资节奏更为敏感，但在需求快速增长阶段，往往能够获得更高的回报空间。这种选择，本质上是用波动性换取溢价能力。

03

数字应用对比

欧洲能源企业更多将人工智能用于提升系统运行效率和管理能力。例如，在道达尔和壳牌的电力业务中，AI主要服务于发电预测、电力调度和风险控制，其目标是降低运营成本、提高稳定性。这与其电力业务以长期合同和规模运行为主的特点相匹配，数字化更多发挥“稳态优化”的作用。

美国能源巨头的数字化应用则更具进攻性。以服务数据中心的天然气发电项目为例，人工智能不仅用于设备运行和调度管理，还被用于需求预测、负荷匹配和合同设计，从而提高整体方案的灵活性和收益能力。在这种模式下，数字化不只是辅助工具，而是直接影响项目价值的重要因素。

五、对中国能源企业的启示

国际能源巨头在电力业务上的探索，为中国能源企业提供了一组清晰的路径对照。企业需要根据自身资源禀赋和市场环境，选择清晰、可持续的电力业务定位。在全球能源转型由规模导向转向效益导向的背景下，如何让电力业务真正服务于企业的长期发展目标，将成为下一阶段竞争的关键所在。

第一，明确电力业务在整体战略中的功能定位，避免路径模糊。从道达尔能源收购捷克EPH集团电力资产，到雪佛龙将电力嵌入天然气产业链，可以看到，各能源公司电力布局都具有明确定位，要么作为可独立扩展的核心业务，要么作为提升既有资产价值的关键环节。对中国能源企业而言，在布局电力业务时，需要尽早回答一个问题，即电力是“第二主业”，还是“赋能工具”。不同定位，对投资节奏、资产结构和组织能力的要求完全不同。

第二，围绕“气电+算力”场景，探索集群化、定制化供能模式。雪佛龙围绕数据中心布局天然气发电项目的实践表明，电力需求正在向高负荷、强稳定性场景集中。中国能源企业如果能在天然气资源、园区开发和基础设施方面凝聚起一定优势，可结合东数西算、算力枢纽和产业园区建设，探索“气源—电源—用能场景”一体化开发模式，通过锁定长期用户，提高气电项目的确定性和整体收益水平。

第三，避免简单复制装机扩张模式，更加重视项目质量。BP在电力和风电业务上的调整，提醒企业即使方向正确，节奏和结构失衡同样会带来风险。对中国能源企业而言，在新能源和电力投资中，应更加关注项目的实际消纳能力、合同结构和运行稳定性，避免仅以装机规模作为考核目标。尤其是在竞争日趋激烈的新能源领域，控制投资节奏、提高单个项目的综合质量，往往比盲目扩张更为重要。

第四，加快提升面向电力业务的数字化与智能化能力。从欧洲企业在电力调度与交易中的实践，到美国企业在算力供能中的数据驱动决策，可以看到，数字化已成为电力业务的重要“放大器”。中国能源企业在推进电力业务时，应同步加强负荷预测、调度优化和风险管理等方面的数字化建设，使人工智能真正服务于业务决策，而不仅停留在系统展示或辅助管理层面。